Календарь курсов





Обо всех изменениях трудового законодательства, а также о порядке применения профстандартов, материальной ответственности сторон трудового договора, о порядке проведения специальной оценки условий труда, основах обязательного социального страхования в Российской Федерации и многом другом Вы сможете узнать на курсе «Специалист по кадрам».

Начало занятий 2 октября 2017 года.

Регистрируйтесь по телефону 240-41-57 или на нашем сайте.

Функция МСФО является важным элементом хозяйственно-финансовой деятельности холдинга. Она напрямую влияет на улучшение прозрачности бизнеса компаний через полные и адекватные ключевые раскрытия и систематизацию огромного пула разнородной экономической информации.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ МСФО В ХОЛДИНГЕ

А.Б. Полозов, эксперт журнала «Корпоративная финансовая отчетность.
Международные стандарты», СРА


  Консолидированная финансовая отчетность необходима для понимания финансовой и хозяйственной деятельности холдинга, который является, по сути, большой группой экономически связанных между собой компаний. Качественное составление консолидированной отчетности по МСФО способствует усилению прозрачности бизнеса и, как следствие, ведет к улучшению управляемости и эффективности.

Значение функции МСФО

  Все больше компаний используют МСФО в виде базы не только для своей финансовой, но и управленческой отчетности. Синхронизации этих видов отчетности способствуют и последние стандарты МСФО (например, IFRS 7, 8, 9), которые ориентируют компании на представление и раскрытие финансовой информации для внешних пользователей, и прежде всего инвесторов, «глазами менеджмента».
  Прошли те времена, когда составление отчетности по МСФО в России ассоциировалось только с потребностью выхода компании на международные рынки капитала. По мере перехода на МСФО компании все больше начинали осознавать, что стандарты МСФО действительно вбирают в себя лучшие знания и опыт, накопленные в мире. Даже те руководители, которые далеки от деталей международных стандартов, оценили важность и глубинный смысл их концепций и принципов.
  При организации функции международной отчетности (т. е. подсистемы внутри компании, объединяющей организационную структуру, компетентные кадры, учетную политику и выбор аудитора) компаниям предстояло в первую очередь выбрать систему стандартов. Сравнение, как правило, сводилось к сравнительному анализу МСФО и ГААП США. Многие российские компании в конце 90-х склонились к МСФО, так как составление отчетности по МСФО менее трудоемко, чем по ГААП: стандарты МСФО гораздо менее детализированы, не привязаны к особенностям регулирования отдельной страны.
  До сих пор остаются значительные разницы между РСБУ и МСФО, что является одной из причин, вызывающих необходимость выделения функции МСФО в организационную единицу (а не слияния ее с российской бухгалтерией). Фундаментальные различия в подходе к раскрытию информации, учету финансовых инструментов, оценке справедливой стоимости, отражению инфляции, периметру консолидации и др. объясняют потребность и делают неизбежной организацию отдельной функции МСФО, тем более в крупной холдинговой структуре.
  Функция МСФО из «обслуживающей» бизнес становится активно участвующей в процессе его развития. Грамотное управление функцией МСФО (и здесь не имеется в виду манипулирование стандартами или прибылью!) может принести реальные результаты по таким ключевым для акционеров показателям, как рыночная капитализация холдинга, снижение стоимости финансирования и систематизация рисков.
  Примером влияния МСФО на капитализацию холдинга может быть профессиональное использование одним из крупнейших международных банков Deutsche Bank возможности применения правил по реклассификации финансовых инструментов, выпущенных Советом по МСФО в ноябре 2008 г.
  В 3-м квартале 2008 г. Deutsche Bank реклассифицировал из торгового портфеля в «кредиты» обесцененные долговые финансовые активы на сумму примерно в 3 3 млрд дол-ларов. Тем самым в отчете о прибылях и убытках был устранен нереализованный убыток от обесценения финансовых инструментов в сумме 1,1 млрд долларов, что в результате привело к превращению чистого убытка за 3-й квартал 2 008 г. в неожиданную прибыль в 546 млн долларов. Подробная информация о данной операции приводится в отчетности банка за 3-й квартал 20 08 г. В день объявления финансового результата, которое произошло 30 октября 2008 г., стоимость акций Deutsche Bank выросла на фондовых рынках на 19 %.
  Помимо влияния результатов деятельности, оцененных по МСФО, на инвестиционную привлекательность холдинга, отчетностью по МСФО активно интересуются рейтинговые агентства (и международные, и российские), регуляторы, аналитики, а также потенци-альные клиенты и партнеры.
  В департамент МСФО крупного холдинга стекаются огромные объемы разнородной информации, которая требует обработки по разным правилам, предписанным тем или иным МСФО. Удовлетворение потребности холдинга в организации и структурировании инфор-мации, используемой для подготовки отчетности по МСФО, в конечном итоге — через публикацию самой отчетности — ведет к увеличению прозрачности бизнеса, что улучшает его привлекательность, усиливает управляемость и эффективность работы многочисленных компаний холдинга.
  Осознавая важность функции МСФО для холдинга, руководство должно уделять особое внимание грамотной организации и управлению этой функцией. Прежде всего необхо-димо оценить соразмерность потребности холдинга в сильной функции МСФО с возможностями входящих в него компаний.
  Организация процесса формирования отчетности по МСФО Определение периметра консолидации по МСФО
  Крупные российские холдинги обычно имеют разветвленную организационную структуру, которая может включать как российские компании, так и фирмы-нерезиденты. Иностранные дочерние и ассоциированные компании учреждаются как с целью реального ведения бизнеса за рубежом, так и для решения задач налогового планирования и оптимиза-ции. Анализируя организационную структуру холдинга, можно столкнуться с ее «размыто-стью», т.е. отсутствием четкого разграничения «субхолдингов», например по видам деятельности, оказываемым услугам, продаваемым товарам либо географическому покрытию рынков производства или сбыта.
  «Переплетение» структуры может заключаться в том, что, например, компания одного вида бизнеса юридически является «дочкой» и «подчиняется» компании, которая совершенно не связана с ней — ни по виду деятельности, ни по реальному контролю и управлению, ни даже по географическому региону. Такая путаница в основном вызвана процессом становления холдингов в конце 90-х годов прошлого столетия, когда многие «дочки» создавались с какой-либо разовой или единственной хозяйственной целью, например обслуживание единичной крупной транзакции, или для совершения узкоспециализированных операций по финансированию приобретений (т. е. в виде компании специального назначения).
  Затем, по мере осознания владельцами важности прозрачности структуры для внешних сторон, была начата работа по «очищению» и выравниванию оргструктуры. Эта дея-тельность находила свое отражение в реорганизации холдингов. Выравнивание структуры поддерживалось внешними консультантами, которые помогали холдингам готовиться к про-цессу привлечения стратегического (чаще всего иностранного) инвестора/крупного кредито-ра или к первичному размещению акций (IPO) на российских или зарубежных фондовых площадках.
  Вопросы окончательного закрепления организационной структуры холдинга значительно влияют на первый этап формирования его отчетности по МСФО — определение периметра консолидации. Он должен быть устойчиво и четко сформирован, чтобы не вызывать вопросов ни у потенциальных инвесторов и кредиторов, ни у внешних аудиторов. Холдинг может контролировать сотни дочерних компаний, а также постоянно вести деятельность по приобретению новых «дочек» и ассоциированных компаний и одновременной продаже/реорганизации/слиянию старых. Если эти операции ведут к большому количеству «пересекающихся» стрелочек на схемах оргструктуры холдинга, то необходимо убедиться в 100%-ной защищаемости перед внешними аудиторами своей позиции по предлагаемому периметру консолидации.
  Иногда внешние аудиторы оспаривают наличие контроля над де-факто контролируемой компанией, например если не существует юридического владения контрольной долей пакета ее акций. Это значит, что не рекомендуется включение такой «фактической дочки» в периметр консолидации — просто наличие «де-факто-контроля» должно быть грамотно и детально обосновано. С другой стороны, при наличии договора опциона на покупку акций рассматриваемая компания может быть одобрена аудиторами для включения в консолиди-руемую отчетность исходя из концепции существования потенциального контроля, разрешенной стандартом МСФО 27, - т. е. из возможности управлять потенциальной «дочкой» — в случае исполнения опциона.
  После того как вопросы, связанные с формированием контура консолидации по МСФО, окончательно согласованы с аудиторами, наступает следующий важный этап, который также невозможен без тщательной предварительной подготовки.

Обработка больших объемов разнородной информации. Автоматизация

  Помимо огромного потока информации, который требуется своевременно и безошибочно обработать для целей составления отчетности по МСФО в крупном холдинге (где количество сотрудников может колебаться от 5 тыс. до 200 тыс. человек), существует проблема «выравнивания» данных, полученных из разных информационных систем.
  Потребность в структурировании информации осложняется еще тем, что многие крупные холдинги росли за счет не только органического, постепенного увеличения объемов бизнеса, но и активного, иногда не очень хорошо контролируемого и организованного процесса поглощения своих конкурентов, предприятий-смежников, поставщиков и дистрибьютеров своей продукции, причем как в России, так и за рубежом. Все это создает трудности с совместимостью, агрегированием и качеством данных, полученных из различных корпоративных информационных систем. Поэтому задача автоматизации отчетности по МСФО на основании построения и использования единого корпоративного информационного хранилища (КИХ) получила особую актуальность в последние годы.
  Многие холдинговые структуры приобрели для этих целей решения на базе ERP-систем, таких как SAP или Oracle, и потратили значительные средства на строительство специализированных интерфейсов, позволяющих быстро и качественно извлекать информацию как для целей управленческого учета, так и для целей МСФО.
  Все «дочки» и ассоциированные компании должны составить свою отчетность (или как минимум передать свои данные в «очищенном» МСФО-формате для целей консолидации) значительно раньше, чем материнская компания, чтобы она успела сделать необходимые консолидационные процедуры до даты выпуска отчетности, которую ей запланировали совет директоров или правление холдинга. Поэтому вопросы синхронизации учетных политик в компаниях холдинга и автоматизации учета в «дочках» и ассоциированных компаниях должны быть обязательно решены.
  Частью задачи организации IT-поддержки функции МСФО является выбор метода формирования консолидированной отчетности.
  В целом можно говорить о четырех способах подготовки финансовой отчетности по МСФО:
1. Трансформация вне учетной системы (внешняя модель трансформации).
2. Трансформация внутри учетной системы (когда в нее встроен специальный модуль, в котором отражаются трансформационные корректировки, как автоматические, так и ручные).
3. Параллельное ведение учета.
4. Гибрид трансформации и параллельного учета (когда отдельные участки учета ведутся параллельно, например основные средства с помощью специальных справочников-классификаторов обрабатываются системой в параллельном режиме, а остальные циклы обрабатываются трансформацией).
  На практике в России встречаются все четыре модели, причем большинство компаний, в том числе и крупные холдинги, начинали строить свою функцию формирования кон-солидированной отчетности МСФО десятилетие назад с первой модели (трансформация, иногда просто через систему залинкованных Excel-файлов).
  Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки, но с развитием функции МСФО крупные холдинги постепенно переходят на параллельный режим формирования отчетности, например используя модули SAP BW (Business Information Warehouse) или SAP SEM-BCS (Strategic Enterprise Management — Business Consolidation Systems). Если компания выбрала метод трансформации, то количество различных требуемых трансформационных корректировок (отражающих разницы между принципами учета по РСБУ и МСФО для все-возможных элементов хозяйственной деятельности) может доходить до 500—700 в рамках составления годовой МСФО-отчетности.
  Организация процесса трансформации включает в себя разработку группировочных и рекласификационных таблиц, мэппинг планов счетов РСБУ/МСФО и внедрение автоматизированных классификаторов, от которых ожидается достаточно качественная аналитика, объясняющая основные расхождения конечных цифр по РСБУ и МСФО, а также деталей финансовых показателей, доходов и расходов по МСФО.
  Перспективным направлением автоматизации процесса формирования отчетности по МСФО является внедрение программного языка XBRL2 (от англ. extensible Business Reporting Language), для которого Совет по МСФО разработал таксономию на базе МСФО-2010. В России уже есть компании-консультанты, которые оказывают услуги по внедрению XBRL3.
  После того как решена проблема с автоматизацией «ввода» нужных подготовитель-ных данных в модуль консолидации МСФО и, соответственно, выбран режим (трансформация или параллелельный учет), необходимо организовать процесс консолидации.

Консолидация

  После проведения трансформационных корректировок (если избран после- . дова-тельный метод трансформации) специалисты холдинга по МСФО должны выполнить ряд сложных расчетов и проводок «высокого» уровня, в частности:
• Элиминация внутригрупповых оборотов и остатков (в связи с этим отдельным организационным элементом работы или даже самостоятельным проектом руководства может стать «внутригрупповая сверка», которая на практике даже в крупных и автоматизированных холдингах редко проходит без проблем со взаиморасчетами).
• Расчет так называемой первой проводки - записи, которая приведет все входящие фонды, резервы и нераспределенную прибыль по МСФО в соответствие с исходящими дан-ными последнего сравнительного периода. Расчет является важным и достаточно сложным (при большом количестве операций и корректировок прошлого периода) и обычно поручается опытному сотруднику отдела консолидации.
• Распределение стоимости приобретения {Purchase price allocation) — это задача, которая стоит только перед централизованной службой МСФО отдела консолидации хол-динга. В связи с тем что в холдинге имеются дочерние компании, которые не только учреж-дались материнской компанией холдинга, но и покупались, возникают разницы между ре-альной ценой покупки отдельных активов таких «сторонних дочек» и их остаточной балан-совой стоимостью, по которой они продолжают учитываться в книгах «дочки». Для того чтобы правильно отразить в консолидированной отчетности стоимость всех активов и обязательств приобретенных дочерних компаний, головной офис должен отслеживать их движение с помощью данной процедуры (это делается для того, чтобы избежать необоснованного завышения гудвилла).
• Внесение данных по событиям после отчетной даты. Несмотря на наличие аналогичной концепции в российском учете, на практике начисления СПОД двух систем учета могут иногда различаться (например, в части начисления бонусов за прошедший год и т. д.).
• Исправление ошибок прошлых периодов. В связи с различиями в подходах к исправлению ошибок прошлых периодов в МСФО и РСБУ, особенно если отчетным периодом является квартал, необходима организация отдельного журнала по внесению исправлений в закрытые периоды (требуется анализ, необходимо ли провести «рестейтмент» отчетности, если ошибка была особенно материальной). Очевидно, что для внесения исправлений в дан-ные закрытого периода нужна авторизация высокого уровня (например, главный бухгалтер) и требуется обсуждение ситуации с аудиторами.
• Тестирование гудвилла на обесценение. Специалисты по МСФО должны ежегодно (или чаще, если есть признаки обесценения) тестировать гудвилл, определенный на уровне головной компании, на возможное обесценение. Данная процедура требует сложных расчетов и должна быть детально расписана в учетной политике по МСФО или в специальных методических приложениях к ней.
  Кроме того, консолидированные приложения должны обеспечить проверку достоверности оценок, а также расчет справедливой стоимости активов, если он не выполняется на предыдущих этапах.
  Сроки подготовки консолидированной отчетности — ключевая характеристика качества процесса
  Несомненным мерилом качества организации функции МСФО в холдинге являются сроки составления отчетности и частота формирования промежуточных отчетов по МСФО. От сотрудников МСФО требуется составлять отчетность чаще, качественнее и быстрее.
  Проблема сокращения сроков формирования отчетности по МСФО является «вечной», и обычно из года в год руководство холдинга ставит задачу сокращения этих сроков по сравнению с предыдущим годом хотя бы на несколько дней. Еще совсем недавно некоторые российские холдинги формировали свою годовую отчетность по МСФО только к ноябрю — декабрю следующего года. Сейчас общепринятой является практика, когда годовая отчетность холдинга подписывается аудиторами в марте — апреле года, следующего за отчетным. Вопрос своевременного опубликования отчетности по МСФО является не только вопросом престижа и репутации в отрасли, но и необходимым условием получения желаемого рейтинга у независимых международных рейтинговых агентств.
  Организационными способами достижения сокращения сроков — при одновременном улучшении качества отчетности — являются разработка и строгое выполнение регламентов составления отчетности по МСФО. Обычно такие регламенты принимаются в виде приложения к приказу/распоряжения высшего руководителя холдинга и обязывают все функциональные департаменты и дочерние/ ассоциированные компании незамедлительно предоставлять информацию, требуемую для целей консолидации по МСФО, а также заполнять и своевременно высылать в головной офис «отчетные пакеты»(reporting packages).
  Кроме того, для сокращения сроков руководство может заказать у консультантов проект по «быстрому закрытию» (Fast Close), который реально помогает реинжинирингу про-цесса, выявлению узких мест, оптимизации потоков информации между многочисленными участниками процесса и в результате может привести к значительному сокращению сроков (на 1—2 месяца).
  С точки зрения повышения эффективности составления промежуточной отчетности фактором сокращения сроков может стать выбор правильного формата такой отчетности. Холдинг должен проанализировать свои существенные типовые операции и разработать агрегированный формат, что может помочь сокращению сроков подготовки отчетов и особен-но примечаний к ним.
  Внутренним инструментом сокращения сроков является разработка чек-листов для дочерних компаний (см. ниже, в разделе «Степень проработки методологии»). Это визуали-зированная система внутренних контролей, которая позволяет ответственным на местах ли-цам проверить потенциальные «болевые точки», связанные с получением и обработкой ин-формации для целей МСФО из удаленных регионов и «дочек».
  Частота составления промежуточной отчетности по МСФО зависит от степени прогресса холдинга на пути к полной автоматизации и совершенствованию процессов консоли-дации. Есть холдинги, которые составляют отчетность по МСФО только один раз в год, есть такие (в основном там, где головной компанией в холдинге является банк), у которых отчет-ность по МСФО формируется (или может формироваться) ежедневно — в режиме, парал-лельном с управленческой отчетностью. Однако абсолютное большинство холдингов составляет свою консолидированную МСФО-отчетность на ежеквартальной основе.
  Сроки составления отчетности тесно связаны с проблемой их потенциального нарушения и задержками выпуска и публикации отчетности. Несвоевременность может вызвать негативную реакцию рынка, аналитиков и рейтинговых агентств, поэтому на практике большинство холдингов строго следят за соблюдением сроков публикации отчетности и публикуют ее на сайте компании сразу же после подписания аудиторского заключения.
  Одновременно с публикацией отчетности в Интернете холдинги приводят свои комментарии в формате пресс-релизов, где объясняют основные финансовые показатели и анализируют коэффициенты. Все эти мероприятия способствуют повышению инвестиционной привлекательности холдинга и создают восприятие компании как прозрачной и надежной.
  Интересно отметить, что некоторые российские холдинги публикуют МСФО-отчетность только на английском языке, в англоязычном разделе своего корпоративного сайта, в разделе Investor Relations. Тем не менее сделать доступной для всей общественности, включая и российскую, свою консолидированную отчетность по МСФО на русском языке считают делом чести многие холдинги, даже те, которые не являются листинговыми на бир-жах России.
  Своевременное формирование отчетности по МСФО и ее быстрая публикация оказывают положительное влияние на место в независимых рейтингах корпоративного управления (РКУ), которые постоянно проводят специализированные российские и зарубежные рейтинговые агентства. Например, активное внимание при присвоении и пересмотре рейтингов корпоративного управления российских компаний вопросам своевременности составления отчетности по МСФО уделяет рейтинговое агентство «Эксперт РА». Иногда даже сам факт наличия МСФО-отчетности способствует повышению рейтинга РКУ холдинга.

Степень проработки методологии

  Основой качественного и самостоятельного составления холдингом отчетности по МСФО является разработка Учетной политики по МСФО, ее доведение до всех вовлеченных и заинтересованных департаментов, служб и дочерних компаний, а также последовательное и унифицированное исполнение всех ее положений. Обычно за разработку и ежегодное обновление Учетной политики отвечает непосредственный руководитель функции МСФО, которому помогает отдел методологии.
  Учетная политика должна отражать качественное и своевременное управление нововведениями в МСФО со стороны холдинга. Это управление должно включать в себя проактивный подход руководителей функции МСФО как к анализу новых/измененных стандартов МСФО (а это существенный объем работы с учетом объема работы Совета по МСФО), так и к описанию правил признания и измерения новых хозяйственных операций.
  Например, с введением стандарта МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты» при пересмотре своей учетной политики руководство функции МСФО должно провести подготовительную работу по анализу всех последствий, связанных с заменой привычных четырех категорий финансовых активов на две новые:
• определить, какие из них будут учитываться по амортизированной стоимости, а какие - по справедливой стоимости;
• определить, будет ли разница от переоценки акций относиться на прибыль или убыток либо на прочий совокупный доход;
• убедиться в наличии и степени проработанности концепции «бизнес-модели по управлению финансовыми активами»;
• подготовить формы новых раскрытий в примечаниях к отчетности, а также обеспечить межфункциональное взаимодействие с другими департаментами в плане своевременного извлечения новой требуемой для раскрытия информации.
  Также критично вовремя обновлять учетную политику на предмет правильного отражения новых или редких хозяйственных операций. Примерами таких транзакций могут быть неденежные взносы акционеров или распределения из капитала, выпуск или приобретение субординированных долговых инструментов, объединение компаний под общим контролем, начало применения учета хеджирования или вопросы оценки справедливой стоимости в условиях волатильных или подавленных рынков.
  В процессе формирования Учетной политики по МСФО холдинг должен внимательно проанализировать предлагаемые стандартами альтернативные варианты учета, представления информации, ее измерения и раскрытия. В этом процессе важны все нюансы, так как в дальнейшем они могут существенно повлиять на финансовый результат и, следовательно, на рыночную привлекательность компании.
  Например, при учете своих вложений в 20 % акций вновь приобретенной компании у холдинга может быть выбор: учитывать их по методу долевого участия или как венчурную инвестицию (если есть «дочка», занимающаяся исключительно этим видом деятельности). Не нужно предполагать, что покупка 2 0 % акций компании автоматически ведет к сущест-венному влиянию и, как следствие, к учету по методу долевого участия - необходимо преду-смотреть в Учетной политике альтернативные методы учета, на случай если существенное влияние не достигнуто. Для этого может подойти метод учета по справедливой стоимости как финансовых активов (например, акций, имеющихся в наличии для продажи, или в виде части торгового портфеля).
  Кроме того, иногда даже при наличии существенного влияния холдинг может или должен использовать другие методы учета, например как актива, предназначенного для продажи (в случае наличия намерений по перепродаже акций ассоциированной компании). В зависимости от своей конкретной бизнес-стратегии и исторического опыта холдинг должен включить все необходимые варианты учета по возможному развитию событий в связи с ак-циями ассоциированных компаний в свою Учетную политику.
  После написания Учетной политики по МСФО наступает этап формализации поддерживающих ее документов, включая, но не ограничиваясь следующими процедурами:
• Составление и описание методик типовых трансформационных корректировок, стандартизация их перечня и содержания {например, методика расчета гудвилла по МСФО и его тестирования на обесценение). Типовые методики должны включать в себя краткое описание, корреспонденцию проводок, формулы и пример расчетов.
• Формирование чек-листов по закрытию периода, которые обеспечивают соблюдение принципов МСФО по полноте отчетности {например, статья в чек-листе может напоминать дочерней компании не забыть начислить расходы по бонусу за прошедший год, даже если решение еще только рассматривается руководством).
• Документы, поддерживающие внутренний контроль МСФО {например, регламенты движения информации внутри бухгалтерии, планы выполнения рекомендаций службы внутреннего аудита, справки порегулярней сверке результатов по МСФО с подобными дан-ными по РСБУ и управленческому учету).
• Документы, обеспечивающие входной контроль качества предоставляемых данных {например, соответствующая авторизация расчетов или договоров) .
• Формализованные требования к экспертным заключениям (например, к документам по анализу юристами поданных на компании холдинга исков или по оценке недвижимости внешними оценщиками).
• Шаблоны документации по хеджированию (если используется компаниями в холдинге).
• Детальная разработка и формальное описание плана счетов по МСФО.
• Выявление и формализация всех различий между учетными политиками по РСБУ и МСФО.
• Разработка единых трансформационных таблиц (одинаковых для всех компаний холдинга — при децентрализованной форме организации функции МСФО).
• Разработка методики выделения (через специальные признаки, субсчета) внутригрупповых остатков и оборотов.
• Разработка итоговых альбомов — форм отчетности (включая входимость счетов и образец отчетности с примечаниями).
• Разработка типового регламента и плана-графика составления отчетности с указанием дат завершения отдельных этапов и ответственных (как внутри функции МСФО, так и в других функциональных департаментах и дочерних компаниях).

Организация процессов и персонала Модель управления процессами

  Холдинговая компания должна принять решение относительно выбора модели управления процессом формирования своей международной отчетности с точки зрения его централизации.
  Считается, что децентрализация при формировании отчетности по МСФО несет в себе значительные минусы, например:
• высокая стоимость поддержания необходимых компетенций в регионах;
• высокие риски непоследовательного или неправильного применения Учетной политики холдинга по МСФО на местах;
• необходимость оперативного управления отдаленными регионами в плане поддержания их уровня знаний по МСФО, качественного получения пакетов информации для целей консолидации;
• доведение и контроль правильности исполнения инструкций головного офиса;
• задержки хотя бы одним регионом сроков предоставления требуемых данных могут привести к срыву сроков для холдинга.
  Получение эффекта «выгод от масштаба» при концентрации «штаба» МСФО только в головном офисе довольно очевидно, однако существуют и минусы централизованного подхода к управлению функцией МСФО, которые также нужно взвешивать при принятии решения:
• потеря компетенции МСФО в регионах и дочерних компаниях;
• более длительный период подготовки отчетности (так как большие объемы информации приходится обрабатывать небольшой группе людей последовательно, а можно было бы параллельно, если бы «локальная» трансформация была выполнена регионами);
• большая зависимость компании от ключевых сотрудников и руководителей функции МСФО в головном офисе (с их увольнением есть риск потери значительной части важ-ных знаний и компетенций по деталям трансформации и консолидации отчетности);
• трудности с проведением аудита на местах;
• меньшая достоверность отчетности из-за риска увеличения количества ошибок, связанных с «просмотром» критических хозяйственных ситуаций (с точки зрения МСФО) на местах, в удаленных «дочках».
  Большинство российских холдингов склоняются к централизованной модели организации функции МСФО, когда информация на основе принципов РСБУ или других национальных стандартов из регионов и удаленных «дочек» поступает в виде «отчетных пакетов» и затем транформируется и консолидируется в виде общей базы на уровне холдинга.
  Централизация способствует лучшей управляемости процессами и снижает затраты на содержание функции в целом по холдингу. Кроме того, централизация будет необходима в случае, если холдинг организовал централизованное бухгалтерское обслуживание своих «дочек» по национальным стандартам. Так называемые общие центры обслуживания или централизованные общехолдинговые управления бухгалтерского учета становятся все более популярной формой реализации функций налоговой и РСБУ-отчетности в крупных холдин-гах России.

Финансово-экономическая служба или бухгалтерия?

  Обычно для целей формирования консолидированной отчетности по МСФО в головной компании холдинга создается департамент МСФО, который может находиться как в структуре бухгалтерской службы, так и в рамках финансово-экономической службы (ФЭС).
  Более удачным представляется подчинение руководителя департамента МСФО главному бухгалтеру (а не руководителю ФЭС или напрямую финансовому директору), так как в этом случае обеспечиваются лучшая оперативная взаимоувязка и взаимодействие функции МСФО с бухгалтерией РБСУ (как источника данных для трансформации) и более качествен-ное решение вопросов методологии МСФО и РСБУ, особенно с точки зрения их сближения и постепенной синхронизации.
  Нахождение функций отчетности по МСФО, РБСУ и налоговым правилам «под одной крышей» (т. е. в рамках бухгалтерии) способствует бесконфликтному и быстрому движению потоков информации (например, налоговых регистров в целях расчета отложенных налогов по МСФО), так как руководители всех видов отчетности подчиняются одному общему руководителю - главному бухгалтеру.

Внутренняя структура департамента

  В свою очередь, в рамках департамента МСФО могут быть созданы специализированные управления, дирекции или отделы, например:
• консолидации кредитных организаций;
• консолидации некредитных организаций;
• региональной отчетности компаний-резидентов;
• отчетности по МСФО компаний-нерезидентов;
• методологии МСФО;
• по управлению проектами.
  Управление/отдел по управлению проектами МСФО может решать постоянно возникающие вопросы, которые требуют проектного подхода, например связанные с проектами:
• по быстрому закрытию;
• изменению функциональной валюты;
• автоматизации функции МСФО или ее отдельных элементов;
• тендером по выбору независимых оценщиков;
• тендером по выбору независимых аудиторов и т. п.

Качество персонала и роль сертификации кадров

  Трудно переоценить значение высококвалифицированных специалистов по МСФО в становлении и ежедневном качественном функционировании самостоятельной функции МСФО в крупном холдинге. Еще 10-15 лет назад значительную роль в формировании меж-дународной отчетности российских компаний и банков играли аудиторские фирмы. По мере накопления компаниями знаний по МСФО, и особенно в плане их практического примене-ния к своим собственным данным по РСБУ в процессе трансформации, снижалась зависи-мость компаний от мнения различных аудиторских команд, и компании постепенно начина-ли переходить на подлинно самостоятельное формирование своей МСФО-отчетности.
  Большую роль в этом сыграли программы обучения и сертификации по международным стандартам. Помимо общепризнанных и давно известных международных сертификатов, таких как СРА или АССА, существенный толчок в овладении знаниями по МСФО, необходимым компаниям для формирования своих качественных функций МСФО, стала рус-скоязычная программа АССА «ДипИФР».
  Сейчас наличие международного диплома или сертификата является необходимым условием для занятия позиции руководителя функции МСФО в крупном холдинге. Международная сертификация (например, АССА, СРА или ДипИФР) нужна не только как свидетельство его высокой компетенции, но и для ежедневной практической работы компании с внешними аудиторами, при защите выработанной холдингом позиции по тому или иному вопросу отражения операций по МСФО.

Функциональные взаимодействия

  Отчетность по МСФО не является продуктом департамента МСФО. Она является ре-зультатом работы всего холдинга и должна формироваться с помощью всех подразделений холдинга, как функциональных, так и линейных. В упрощенном виде систему взаимодействия департамента МСФО и его место в структуре холдинга — относительно процесса составления международной отчетности — можно представить в виде следующей схемы:

Основные потоки получения и передачи информации в рамках функции МСФО



  Особо необходимо подчеркнуть, что многие вопросы формирования отчетности по МСФО находятся «за пределами» функции МСФО и требуют хорошо организованного процесса и плотного взаимодействия всех смежных служб и линейных подразделений.
  Например, для составления консолидированной отчетности по холдингу одинаково необходимо своевременное представление как требуемых для консолидации данных дочер-ними компаниями, так и экспертных заключений юристами или расчетов ФЭС.
  Планы по формированию отчетности по МСФО должны быть известны всем ключевым участникам этого процесса и разделяться ими.
  Практика показывает, что матричная структура организации вовлеченных участников является оптимальной для процесса подготовки отчетности по МСФО (гибрид линейного и функционального управления процессом).

Роль высшего руководства холдинга и комитета по аудиту

  Для успешного функционирования департамента МСФО очень важной является поддержка высшего руководства холдинга. Очевидно, что руководство не должно лично участвовать в обсуждении деталей формирования отчетности, но у него должно быть понимание важности функции МСФО для долгосрочного успеха холдинга.
  Руководство должно быть готово к контакту с внешними аудиторами для обсуждения особо важных вопросов, которые могут возникнуть в процессе аудита отчетности, с тем чтобы прояснить и защитить позицию компании. Именно топ-менеджмент (а не руководитель дирекции МСФО) несет ответственность за подготовку и представление финансовой отчетности.
  Наряду с управленческими отчетами высшее руководство холдинга также заинтересовано в информации, содержащейся в финансовой отчетности по МСФО, несмотря на то что оно имеет доступ к дополнительной аналитической информации. Иногда между результатами работы холдинга по МСФО и по данным управленческого учета существуют разницы. Вместе с возможностью оценить результаты своей деятельности глазами акционеров топ-менеджмент может извлечь из МСФО-отчетности новые идеи для оптимальных способов финансирования компании, анализа валового дохода и тенденций прибыли, составления бюджета долгосрочных расходов, по улучшению системы внутреннего контроля. Процедуры утверждения отчетности по МСФО являются одним из способов повышения их качества. Например, процесс подготовки отчетности вначале должен обсуждаться на регулярных совещаниях у куратора функции МСФО (например, главного бухгалтера или финансового директора), затем с более редкой периодичностью (например, раз в месяц или квартал) выноситься на заседание комитета по аудиту при совете директоров, и наконец, окончательно утверждаться на заседании совета директоров.

Роль внутренних и внешних аудиторов

  Роль внешних аудиторов в процессе выпуска международной отчетности холдинга трудно переоценить. Именно поэтому необходимо грамотное «управление» внешним аудитом в процессе утверждения, выпуска и опубликования отчетности. Обычно в холдинге на-значаются как подразделение, так и лица, ответственные за технические переговоры с аудиторами и за организационную координацию хода внешнего аудита.
  Лучшая международная практика говорит о том, что эффективным средством коммуникации является активное вовлечение службы внутреннего аудита. Внутренние аудиторы холдинга решают, куда дальше направить запросы аудиторов, и тем самым делают процесс аудита организованным и удобным для всех участников. В итоге избегается ненужное вовлечение промежуточных звеньев в коммуникационной цепочке и нужные результаты аудита достигаются быстрее. Обязательно ли внешним аудитором должна быть компания «Большой четверки»? Конечно, ни в каких документах не зафиксировано такого требования, но международная практика повлияла на то, что и в России все крупные холдинги приглашают в качестве независимых аудиторов крупные международные аудиторские консорциумы. При этом российские аудиторские компании могут оказаться вовлеченными в процесс аудита в качестве субподрядчиков.
  Для эффективной организации процесса внешнего аудита рекомендуется составлять совместные графики работы с аудиторами, а также проводить еженедельные статус-встречи для обсуждения наиболее важных аспектов хода аудита. Все работы, которые можно сделать до завершения отчетного периода, должны быть выполнены до его завершения (как собст-венные отчетные процессы холдинга, так и аудиторские — имея в виду перенос максимально возможного количества уместных тестов на фазу предварительного аудита).
  Умелое сопровождение внешнего аудита включает в себя выстроенные каналы коммуникаций между членами команд на каждом уровне, управление ходом и графиком ауди-торских работ, активную роль комитета по аудиту и его контакты с руководством аудиторов еще до завершения работ, а также внимательное отношение и своевременное реагирование на аудиторское «Письмо руководству», где возможен «взгляд на стороны» на недостатки, имеющиеся в холдинге в структуре системы внутренних контролен.

Выводы

  Функция МСФО является важным элементом хозяйственно-финансовой деятельности холдинга. Она напрямую влияет на улучшение прозрачности бизнеса компаний через полные и адекватные ключевые раскрытия и систематизацию огромного пула разнородной экономической информации.
  Благодаря умелой организации функции МСФО происходит усиление управляемости бизнеса — путем принятия информированных решений на основании отчетности по МСФО с использованием реальных рыночных данных как с уровня Corporate Governance (собрание акционеров, совет директоров), так и с уровня оперативного управления (правление, высшее исполнительное руководство).
  Хорошо организованная функция МСФО должна возглавляться профессионалами — экспертами по МСФО, которые могут самостоятельно решать сложные технические вопросы с минимальной зависимостью от внешних аудиторов, а также отстаивать выбранные позиции.
  Члены высшего исполнительного руководства холдинга должны понимать важность функции МСФО для холдинга и желательно — основные концепции и ключевые принципы МСФО.
  Для улучшения управления самой функцией МСФО необходимо разработать и формализовать модель по ее управлению (например, положение о департаменте МСФО), опре-делить ее организационную структуру и правила взаимодействия с другими функциональ-ными подразделениями, разработать Учетную политику по МСФО, настроить информационные системы для своевременной и качественной регистрации соответствующих данных с целью подготовки МСФО-отчетности.


ИЗМЕНЕНИЯ В ТРУДОВОМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВЕ В 2017 ГОДУ

Обо всех изменениях трудового законодательства, а также о порядке применения профстандартов, материальной ответственности сторон трудового договора, о порядке проведения специальной оценки условий труда, основах обязательного социального страхования в Российской Федерации и многом другом Вы сможете узнать на курсе «Специалист по кадрам».

Начало занятий 2 октября 2017 года.

Регистрируйтесь по телефону 240-41-57 или на нашем сайте.

Мастер-класс Сергея Боева "Искусство управлять эффективно и с удовольствием" - ИТОГИ

18, 19, 20 сентября 2017 года прошёл мастер-класс Сергея Боева «Искусство управлять эффективно и с удовольствием». Надо отметить, что это был преподавательский дебют Сергея. И мы поздравляем его с успехом. Послушать о самых современных и эффективных инструментах менеджмента пришли 30 человек. Тридцать менеджеров разного уровня – от линейных руководителей до ТОП менеджеров и собственников бизнеса. Мероприятие получилось очень динамичное, наполненное живым общени-ем аудитории с преподавателем. По количеству вопросов, звучавших из зала, было понятно, что тема очень актуально. И конечно, же ответы пре-подавателя говорили о большом практическом опыте и мастерстве Сергея в сфере управления. Отзывы слушателей превзошли все наши ожидания.

Дополнительное образование во ВГУЭС!

Набор – осень 2017! Дизайн, логистика, бухучёт, управление персоналом, маркетинг, ВЭД, управление проектами и многое другое.

Приглашаем пройти обучение по программам дополнительного профессионального образования Академии профессионального роста ВГУЭС.

РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ:

по телефону 240-41-57 или на нашем сайте.

Презентация новой программы бизнес-образования MBA "Стратегическое управление и менеджмент организации"

2 октября 2017 года в 18.30 приглашаем всех заинтересованных в получении качественного и практикоориентированного бизнес-образования, уже принявших решение учиться или ещё сомневающихся на презентацию программы MBA «Стратегическое управление и менеджмент организации».

ВНИМАНИЕ! Участие в презентации бесплатно!

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РЕГИСТРАЦИЯ ПО ТЕЛЕФОНУ: 240-41-57

Мы ждём Вас по адресу: Гоголя, 41 ауд. 1219.